Deutscher Gewerkschaftsbund

Vertikale Segregation – oder warum so wenige Frauen in Führungspositionen arbeiten

Frauen haben prozentual öfter einen Universitäts- oder Hochschulabschluss als Männer und machen durchschnittlich die besseren Schulabschlüsse. Ihre gute Ausbildung ermöglicht ihnen mittlerweile eine fast gleichberechtigte Teilhabe am Erwerbsleben. Und doch: Branchenübergreifend sind in Führungsebenen fast nur Männer zu finden. Warum ist das so?

Junge Frau im Business-Look

DGB/langstrup/123rf.com

"Vertikale Segregation“ - Was ist damit eigentlich gemeint?

Die Arbeitsrealität zeigt es: In Betrieben und Verwaltungen verteilen sich Frauen und Männer ungleichmäßig auf die verschiedenen hierarchischen Ebenen. In Posten mit hoher Entscheidungsmacht und großer Verantwortung, sogenannten Führungspositionen, sind prozentual fast nur Männer vorzufinden, Frauen hingegen sind enorm unterrepräsentiert.

2020 waren nur rund 12 Prozent der Führungspositionen in den 30 größten deutschen börsennotierten Unternehmen mit Frauen besetzt. Noch drastischer: Nur ein Unternehmen (die Deutsche Telekom) hat einen Frauenanteil von mindestens 30 Prozent im Vorstand. Dieser Anteil gilt laut Allbright Stiftung als kritische Masse, um echte Veränderung in der Teamdynamik zu erreichen. Ein kleiner Lichtblick ist, dass ein weiteres Unternehmen (SAP) schon 2021 ebenfalls einen 33-­prozentigen Frauenanteil erreichen wird. Es geht also voran - wenn auch noch zu langsam und an vielen Stellen gar nicht.

Diese ungleiche Verteilung von Frauen und Männern innerhalb mehrerer Hierarchieebenen wird auch als vertikale Segregation des Arbeitsmarktes bezeichnet.

 

WSI GenderDatenPortal 2020

WSI

Drei Fakten zur vertikalen Segregation:

1. Der Gender Gap bei Führungspositionen kennt keine Branchen

Die geringe Repräsentation von Frauen in Führungsebenen ist ein branchenübergreifendes Phänomen. Das heißt, dass der Männeranteil in Führungspositionen auch in Branchen hoch ist, in denen Männer und Frauen statistisch gesehen gleich häufig tätig sind, wie z. B. im Finanzsektor. Hier wird auch von einem Gender Leadership Gap gesprochen.

2. Frauendominierte Branchen haben männerdominierte Führungsetagen

In Branchen, in denen Frauen die (große) Mehrheit der Beschäftigten stellen, ist es für weibliche Beschäftigte vergleichsweise häufig möglich eine höhere hierarchische Ebene zu erreichen. Auffällig ist jedoch, dass dies nicht der Fall auf den höchsten Entscheidungsebenen ist. Hier sind Frauen, ihrem eigentlichen Anteil entsprechend, stark unterrepräsentiert.

Ein Beispiel: Obwohl das Personal im Gesundheitsbereich zu 75 Prozent weiblich ist, liegt der Anteil weiblicher Führungs­kräfte in dieser Branche bei nur rund 29 Prozent.

3. Frauen in Führungspositionen werden schlechter bezahlt

Frauen und Männer verdienen nicht das Gleiche für gleiche und gleichwertige Arbeit, diese Tatsache beschreibt der Gender Pay Gap. Dieser Verdienstnachteil wirkt sich in leitenden Stellungen für Frauen besonders negativ aus. Hier ist der Verdienstabstand noch größer als in den Bereichen unterer oder mittlerer Qualifikation: Für den Zeitraum von 2010 bis 2016 ergibt sich für Vollzeitbeschäftigte in Führungspositionen ein durchschnittlicher Gender Pay Gap im Bruttostundenverdienst von 30 Prozent. Karriere ist für Frauen somit finanziell gesehen nicht so lukrativ wie für Männer.

WSI GenderDatenPortal 2014

5 Gründe, warum es nicht mehr Chefinnen gibt - und wie wir das ändern können

Trotz weniger Ausnahmen ist es für Frauen heutzutage schwer möglich Zugang zu den höchsten Führungsebenen zu bekommen. Oft spricht man bei diesem Phänomen auch von der  „gläsernen Decke“. Das heißt, erwerbstätige Frauen steigen nur bis zu einem gewissen Punkt auf der Karriereleiter auf, doch irgendwann passieren nur noch Männer. Doch wie kann es bei gleicher Qualifizierung soweit kommen? Dafür gibt es vielfältige Gründe.

1) Familiengründung und Pflege beeinträchtigen den Erwerbsverlauf

Die Gründung einer Familie oder die Pflege von Angehörigen hat Auswirkungen, vor allem auf die Erwerbsverläufe von Frauen. Allein aufgrund einer Schwangerschaft fallen Frauen für eine gewisse Zeit auf der Arbeit aus. Da bis heute die Sorgearbeit und vor allem die Pflegearbeit hauptsächlich Frauen übernehmen, geht die „Pause“ auch oft über ein Jahr hinaus. Der Wiedereinstieg in das Erwerbsleben erfolgt danach oft über eine Teilzeitstelle, um Vereinbarkeitsprobleme (fehlender Kitaplatz, keine Ganztagsbetreuung etc.) abzufedern. Partnerschaftliche Vereinbarkeitslösungen sind gefragt! Zum Beispiel, indem beide Elternteile nach der Geburt des Kindes gleich viel Sorgearbeit übernehmen und beide ihre Erwerbsarbeitszeit verringern. Tipps, wie das gelingen kann, findet ihr zum Beispiel in diesem Feminar mit Stefanie Lohaus.

2) Führungsebene spielt nach männlichen Spielregeln

Da oft fast ausschließlich Männer die Führungsebene stellen, sind nicht nur die Bedingungen für einen Karriereaufstieg, sondern auch die Anforderungen an eine Führungskraft stark  an „männlichen Gesetzen“ orientiert. Vielmals werden in Deutschland Führungsposten noch nach folgenden Kriterien besetzt: Dem Bildungsstand (Ausbildung) der in Frage kommenden Person, der bisher erworbenen Berufserfahrung, der Länge der Betriebszugehörigkeit, eine möglichst lückenlose Erwerbstätigkeit, einer Vollzeitbeschäftigung und einer hohe Opferbereitschaft.
Da Frauen aufgrund von (un)freiwilligen Erwerbsunterbrechungen viele dieser Anforderungen nicht erfüllen können, bleibt für sie eine leitende Stellung oft eine schöne Aussicht, aber unerreichbar. Dass auch viele Männer diesen Anforderungen nicht entsprechen können oder wollen sei mal dahingestellt.

3) Suche Führungskraft: männlich, durchsetzungsstark, opferbereit

Idealbilder von Führungskräften sind bis heute noch sehr stark mit  Stereotypen verbunden. Eigenschaften wie Durchsetzungskraft, Aggressivität, Dominanz oder Eigeninitiative vermitteln Führungskompetenz und werden vor allem Männern zugeschrieben. Aufgrund der klischeehaften Zuschreibung anderer charakterlichen Eigenschaften für Frauen (weich, rücksichtsvoll, emotional, teamorientiert), unter welche die eben genannten „Führungseigenschaften“ nicht zählen, traut man Frauen Führungspositionen dementsprechend oft nicht zu. Was tun? Weg von Geschlechterklischees! Dazu beitragen können die Abschaffung politischer Fehlanreize (Stichwort Ehegattensplitting). Damit junge Menschen ihre individuellen Kompetenzen ohne einengende Geschlechterstereotype entfalten können, sind auch schulische und betriebliche Angebote zur gendersensiblen Berufsorientierung und eine besondere Förderung des Potentials von Mädchen und Frauen im MINT-Bereich gefragt, z.B. in Form von Schulpraktika und Zukunftstagen wie dem Girls'Day und dem Boys'Dayoder geschlechtersensiblen Ausschreibungs- und Einstellungsverfahren. Letztlich muss nicht weniger als ein gesellschaftliches Umdenken stattfinden. Typisch Mann oder typisch Frau gibt es ohnehin nicht...

4) Gleich und gleich gesellt sich gern

Das psychologische Phänomen, das unter dem Begriff „homosoziale Rekrutierung“ geführt wird, besagt, dass bei der Besetzung von offenen Stellen gerne die Personen eingestellt wird, die aus einem „sozial ähnlichen“ Kontext kommt. Dadurch sorgen die vielen männlichen Führungskräfte dafür, dass auch ihre Nachfolger_innen tendenziell männlich sind. Wusstet ihr, dass in deutschen DAX-Vorständen mehr Männer mit dem Namen Thomas sitzen, als überhaupt Frauen vertreten sind?

5) Fehlende Vorbilder für Frauen

Vorbilder inspirieren, regen an, motivieren und vor allem: unterstützen. Da Frauen nahezu kaum in den höchsten Hierarchieebenen aufzufinden sind, fehlt weiblichen Beschäftigten oft diese Inspiration, die sie ermutigt den manchmal auch schweren Weg nach oben trotz Hindernissen zu wagen.  

Wie weiter?

Deutlich wird, dass vor allem Geschlechterstereotype nicht nur die Berufswahl, sondern auch die Aufteilung von Erwerbs-, Sorge- und Pflegearbeit beeinflussen. Da sich diese Art von Rollenverteilungen schon seit Jahrzehnten (ach was, Jahrhunderten!) etabliert hat, hat sich in Unternehmen, in Verwaltungen und in der Politik eine Arbeitszeitkultur des Aufstiegs (Vollzeit, Präsenz zeigen, Überstunden schieben) entwickelt, die diejenigen strukturell benachteiligt, die Aufgaben wie Kinderbetreuung und Haushalt überwiegend übermehmen: die Frauen. Diese Aufgaben gelten gesellschaftlich leider oft noch als „Frauensache“. Männern hingegen wird die Verantwortung für denLebensunterhalt der Familie zugewiesen. Diese Kombinationen von Ungleichheiten und führen u.a. zur vertikalen Segregation und zu einer großen Unzufriedenheit: denn die Strukturen entsprechen den Wünschen und Bedürfnissen vieler Frauen (und Männer!) in keiner Weise.

Solange es bezüglich der Geschlechterrollen und der gängigen Arbeitszeitkultur kein Umdenken gibt, bleiben Frauen bei der Verteilung von Entscheidungspositionen in Wirtschaft und Politik zurück. Deshalb brauchen wir einen Kulturwandel!

Denn eine Steigerung des Frauenanteils in den Führungsetagen führt nicht nur zu mehr Chancengleichheit allgemein und zu einem Abbau von vorherrschenden Geschlechterstereotypen. Arbeitgeber_innen können ebenso von einer steigenden Attraktivität des Unternehmens oder der Verwaltung für Bewerber_innen sowie positiver Auswirkungen auf den Unternehmens- und Arbeitserfolg profitieren.

Um den bisher sehr langsamen Wandel voranzutreiben, hat sich die Regierung durch die Verabschiedung der Frauenquote im Jahr 2015 klar für eine höhere Repräsentation in den höchsten Führungsebenen der börsennotierten und mitbestimmten Unternehmen ausgesprochen und den dafür notwendigen gesetzlichen Rahmen geschaffen. 2020 hat sich die Bundesregierung zudem darauf geeinigt, dass künftig mindestens eine Frau im Vorstand börsennotierter und paritätisch mitbestimmter Unternehmen mit mehr als drei Vorstandsmitgliedern sitzen muss. Jedoch können gesetzliche Quotenregelungen nur einen Teil bewirken. Eine wichtige Rolle nehmen ebenso betriebliche Regelungen ein, die einerseits Frauen explizit fördern, andererseits die vorherrschenden Arbeitsbedingungen verbessern können, sodass eine funktionierende Vereinbarkeit von Familie, Pflege und Beruf gewährleistet wird.

 

Autorin: Siglinde Peetz